¿Qué tienen en común todas las estrategias competitivas?

Estrategias competitivas

Para empezar, aclararemos que las estrategias competitivas tiene como fin diseñar las acciones necesarias para obtener resultados óptimos en cada uno de los negocios en los que participa la organización.

Hace unas semanas, publicábamos un artículo en el que explicábamos un error que se comete, por lo general, en el momento de abordar la ejecución  de las estrategias competitivas: no saber separar las cuestiones operativas de las estratégicas. En dicho artículo, destacábamos tres tipos de reuniones que pueden tener lugar en el marco corporativo:

1. En primer lugar, reuniones de revisión de las operaciones.
2. Seguidamente, reuniones de revisión de la estrategia.
3. Por último, reuniones de adaptación de la estrategia.

En el presente artículo, nos vamos a centrar en la tercera de estas tres tipologías: Las reuniones de adaptación de la estrategia.

¿Por qué se hacen reuniones de adaptación de la estrategia?

Una buena estrategia competitiva no es estática, sino flexible. Cambia y se adapta cuando es necesario. Esto hace preciso que el equipo ejecutivo se reúna para realizar esa adaptación.

En la fase de formulación de la estrategia se evalúa minuciosamente, entre otros aspectos:

• El entorno externo y competitivo
• Los segmentos de mercado
• Las preferencias de los clientes
• Las relaciones causa-efecto

El BSC debería recoger todas las hipótesis relacionadas que subyacen con base en la evaluación de estos elementos. Aun así, las probabilidades de éxito siguen siendo una incógnita. Independientemente de la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia, no se puede garantizar la validez de todas esas hipótesis.

El principal beneficio de implantar una estrategia con Balanced Scorecard es que una organización puede emplear los datos del BSC para evaluar periódicamente la vigencia de las posibilidades subyacentes.

¿Qué asuntos se tratan en las reuniones de adaptación de la estrategia?

Como veníamos comentando, estas reuniones están diseñadas para:

• Conocer exactamente la validez de la estrategia
• Modificar y adaptar la estrategia con el paso del tiempo

Las hipótesis relacionadas con un BSC correctamente formulado, suelen partir de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Por lo general, la organización presupone que la consecución de las metas estratégicas relacionada con el capital humano, organizativo y de la información, acarreará mejoras en los procesos críticos de la estrategia.

Las dos hipótesis siguientes de la estrategia determinan que la excelencia en el desempeño de dichos procesos estratégicos, creará y ofrecerá la propuesta de valor requerida al target, además de impulsar mejoras en la productividad.

Además, la estrategia implica que la entrega de la propuesta de valor va a generar clientes satisfechos, que, por lógica, vendrán a aumentar el volumen de los negocios que tienen con la organización. Por último, se entiende que dicho incremento de la satisfacción y fidelidad del cliente hará que se cumplan los objetivos financieros. En resumen, un mapa estratégico acompañado de un Balanced Scorecard forma un conjunto relacionado de hipótesis acerca de la forma en qué la estrategia generará valor para el accionista de forma sostenida en el tiempo.

Ejecución efectiva de la estrategia sobre suposiciones erróneas: caída más rápida

El mapa estratégico y el Balanced Scorecard se enfocan en un amplio espectro de procesos de ejecución estratégica:

• Las reuniones de revisión de las operaciones y la estrategia
• La selección y racionalización de iniciativas
• La asignación de recursos
• La gestión del desempeño individual
• La generación de informes
• La responsabilidad
• El alineamiento
• La comunicación

Imaginemos que las hipótesis empleadas para crear el mapa estratégico y el BSC no son válidas. O quizá lo fueron, pero han quedado obsoletas. Si esto ocurre, la organización está trabajando sobre una estrategia equivocada. Esto es importante. Si la compañía ejecuta la estrategia de forma efectiva, pero sobre una base errónea, la caída será más rápida.

Conclusión

Todas las organizaciones que deseen ver ejecutada efectiva y eficientemente su estrategia deben:

• Celebrar, al menos una vez al año (en algunos casos, trimestralmente) una reunión independiente para evaluar el desempeño de la estrategia y adoptar, en caso de ser necesario, las acciones necesarias para adaptar la misma a los cambios que se han producido en el entorno.

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