Implementación de Balanced Scorecard: Guía paso a paso

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Guía para implementar Balanced Scorecard

Balanced Scorecard es una de las metodologías de gestión estratégica más utilizadas en todo el mundo desde su publicación a principios de los años 90 por sus autores, Robert Kaplan y David P. Norton.

La sencillez de su planteamiento mediante relaciones causa efecto consigue que gracias a un pensamiento lógico guiado a través de las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, algo tan complejo como la definición y gestión de la estrategia organizativa se simplifique a un sistema de indicadores con colorimetrías como el que podemos ver en la captura de nuestro Software BSC.

Sin embargo para que su implementación sea exitosa y la organización pueda extraer el máximo rendimiento del Balanced Scorecard es fundamental que se cumpla con los Factores clave de éxito en la Planeación Estratégica de la Organización y se sigan una serie de pasos de forma metodológica y sin dejar nada atrás.

Paso 1: Definir la estrategia empresarial

Consiste en sentar las bases de lo que será la planificación estratégica, en definir hacia donde vamos y donde queremos llegar con nuestra organización.

Para ello deberemos definir con absoluta claridad la misión, visión, valores y estrella polar de la organización, elementos que servirán de guía durante todo el proceso posterior.

Para definirlos podemos recurrir a gran cantidad de metodologías y, si queremos y nos es de utilidad, sumarnos a alguna de las estrategias genéricas que nos proponía Michael Porter:

En cualquier caso, será necesario analizar con mucho detenimiento el entorno competitivo de la organización en casa uno de los posibles escenarios y calibrar adecuadamente nuestras posibilidades respecto a cada uno de los factores estratégicos condicionantes de la rentabilidad de un negocio.

También nos puede ser de utilidad en este análisis realizar un Mapa de Posicionamiento Competitivo, con el que conseguiremos una representación gráfica de la posición y participación de cada competidor en el mercado, de gran utilidad para identificar nichos o decidir si nos merecería la pena el esfuerzo y recursos necesarios para competir.

Cuando tengamos claro como queremos competir en el mercado será necesario definir o replantear nuestra propuesta de valor de forma que el modelo de negocio sea el adecuado para competir en las condiciones que hemos detectado. Para ello también es recomendable utilizar metodologías que nos faciliten la tarea guiándonos en el proceso de definición del modelo de negocio. La que más nos gusta es el Canvas Business Model que ya incluimos en la lista con nuestras herramientas de planificación estratégica preferidas.

Paso 2: Establecer objetivos a largo, medio y corto plazo

Una vez determinado el camino a seguir para llegar a conseguir la visión definida y siendo conscientes de la realidad del mercado respecto a demanda y competencia, es necesario establecer objetivos consecuentes con estas definiciones previas.

Los objetivos deberán estar alineados con el posicionamiento que deseamos en el mercado, las posibilidades financieras, el valor que necesitamos transmitir al cliente y las capacidades y recursos necesarios para conseguirlos.

Con esta orientación será de utilidad que estén balanceados y tengamos varios objetivos para las que serán las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard:

Objetivos de la perspectiva financiera: serán objetivos numéricos, obviamente, expresados en términos relativos o absolutos en función de las necesidades de la organización. Sean cuales sean, deben ser coherentes con la estrategia, realistas y aportar al resto de perspectivas. No debemos olvidar que la consecución de estos objetivos dependerá de la consecución del resto y la consecución del resto dependerá de que los flujos económicos de la organización sean los planificados.
Objetivos de la perspectiva de cliente: serán los que se enfoquen en la demanda, la competencia y la propuesta de valor que determinemos clave para competir en el mercado con posibilidades de cumplir nuestra misión y visión. En este sentido podrán ser objetivos cualitativos o cuantitativos, pero siempre deberán existir de ambos tipos para obtener una visión completa de la perspectiva de cliente que, además, nos sirva para comprobar que efectivamente estamos cumpliendo con la propuesta de valor definida en nuestro modelo de negocio.
Objetivos de la perspectiva de procesos o iniciativas: En esta perspectiva se hace más complejo el definir unos estándares para los objetivos necesarios ya que dependerá en exclusiva de las iniciativas y procesos identificados como clave para alcanzar los objetivos financieros y de cliente. Es la finalidad de estos objetivos lo que nos debe guiar en su definición. Recuerda que deben ser un reflejo fiel del grado de eficiencia y eficacia respecto a la posición que este ocupa en la cadena de valor.
Objetivos de la perspectiva de aprendizaje: de nuevo se hace complejo por el nivel de personalización de cada empresa e iniciativas definidas. Aún así, los objetivos estarán definidos en la línea de la mejora y desarrollo de los colaboradores, sus capacidades, los recursos productivos, innovación y desarrollo o incluso componentes sociales y orientados a ODS.

Si te es de utilidad puedes seguir la metodología SMART para el establecimiento de objetivos o utilizar metodologías colaborativas como Catchball, de aplicación habitual en Hoshin Kanri.

Paso 3: Dibujar el Balanced Scorecard

Este paso nos encanta. Es el primero en el que comenzamos a ver gráficamente el camino al éxito y lo que será la hoja de ruta de la organización para el cumplimiento de sus ambiciones.

Si nos fijamos en un modelo gráfico clásico de Balanced Scorecard pude parecer sencillo, únicamente hay que ir rellenando huecos, pero es necesario ir varios pasos más allá para que la utilidad sea completa. Será necesario reflejar:

Objetivos definidos: tanto los generales como los correspondientes a cada perspectiva, cada uno en dependencia de los demás y todos ellos apuntando hacia la visión de la organización. En este punto las organizaciones suelen darse cuenta de que ciertos objetivos definidos no son del todo congruentes o el aporte a los objetivos superiores no queda del todo definido. No pasa nada, simplemente deberemos replantear el objetivo, reubicarlo o transformarlo en un indicador.
Peso específico de cada objetivo: no todos aportarán igual a la consecución de la meta final de la organización y será necesario definir en qué medida aporta de forma que la representación gráfica sea la adecuada.
Representación gráfica del cumplimiento de objetivos: Se suelen utilizar sistemas semafóricos basados en porcentajes de consecución.
Iniciativas concretas e indicadores: será lo que nos llevará al éxito por lo que es importante que seamos ambiciosos a la par que realistas y establezcamos hitos y metas volantes que nos indiquen que vamos en el camino correcto o, en caso de no ser así, donde actuar para volver al camino al éxito. Si te sirve de ayuda, para los indicadores puedes revisar este artículo sobre los mejores indicadores para Balanced Scorecard.

Paso 4: Asignar responsabilidades y propietarios de objetivo

En la definición de la estrategia pueden participar solo unos pocos, pero su consecución es labor para toda la organización, de modo que el siguiente paso es permear este plan estratégico a los distintos responsables de cada área y equipo según corresponda.

Somos partidarios de que en cada paso mencionado anteriormente participen cuantos más responsables mejor ya que si no han participado hasta ahora es muy posible que en el momento de asignar y contar con su opinión tengamos que redefinir indicadores u objetivos más adaptados a la realidad de cada área.

A su vez cada responsable deberá establecer iniciativas, indicadores y metas para los equipos y colaboradores concretos que tenga a su cargo, de forma que todos aporten a la consecución de los objetivos finales.

Para conseguir este cascadeo de objetivos, metas e iniciativas puede ser de gran utilidad servirse del conocimiento que pueden portar otras metodologías como OKR.

Ten en cuenta que es en este punto donde pasamos de la planificación estratégica y táctica a la planificación operativa del día a día de la organización, de un punto de vista macro muy estratégico a un punto de vista micro y centrado en la operativa. Como hablamos en el artículo “Cómo traducir la estrategia a operaciones diarias”, la agilidad que hoy en día necesita una organización para adaptarse a los entornos VUCA hace imprescindible utilizar metodologías enfocadas en la operativa allá donde se necesitan y OKR (Objetives and Key Results) nos parece una de las más eficaces en este sentido.

Si quieres saber más sobre OKR puedes consultar:

Paso 5: Establecer los sistemas de medición e indicadores

Si vuelves a leer los puntos anteriores te darás cuenta de la gran cantidad de información a la que estamos haciendo referencia. Grado de cumplimiento de objetivos anuales, mensuales, indicadores, metas volantes, hitos, indicadores de iniciativas, Objetivos y resultados clave, etc.

Son muchos, y contando con que hasta este paso todo esté desarrollado correctamente, si no cuentas con un buen sistema de gestión que te permita extraer tal cantidad de información de forma automatizada, lo más posible es que te den ganas de abandonar o, cuando menos, simplificar hasta el punto en que deje de ser útil.

Si no has caído en el desánimo y continúas sin las herramientas adecuadas corres el riesgo de que alimentar el sistema que has establecido consuma recursos hasta el punto de no ser sostenible, por lo que necesitarás un Software de Gestión adecuado que te permita automatizar el suministro de información, tanto para el Balanced Scorecard como para los OKR en caso de que decidieras que es una buena opción para la gestión más operativa. Contar con las herramientas adecuadas es uno de los factores clave del éxito de la estratega organizacional.

Un software Balanced Scorecard especializado te permitirá no solo la automatización del seguimiento, también la consultoría especializada que minimizará el riesgo de error, algo fundamental teniendo en cuenta que hablamos de la estrategia de tu organización y un paso en falso puede suponer una pérdida de recursos clave que pondría en juego la continuidad del negocio.

Paso 6: Revisar periódicamente y comprobar el grado de consecución

Para que todo se mantenga alineado será fundamental que revises el avance hacia la consecución de los objetivos de forma periódica y que cada responsable de objetivo y perspectiva rinda cuentas.

No solo deberás revisar el grado de avance global, también se deberá prestar atención a las metas volantes que tengas definidas para la consecución ya que te aportará más control en el medio plazo y te permitirá asignar recursos allá donde sean más necesarios teniendo en cuenta el peso específico de cada objetivo.

En el proceso de revisión será fundamental también tener la mente abierta y escuchar a cada colaborador. Partimos de la base de que nadie tiene la verdad absoluta y son los colaboradores los que cuentan con más información exacta y fiable que necesitamos procesar de forma objetiva y con la vista puesta en la conseución de la visión para tomar las decisiones adecuadas.

El no contar con una revisión sistemática puede traer consecuencias de alto impacto en la organización tal como vimos en este artículo.

Paso 7: Aplicar procesos sistemáticos de mejora continua

Los entornos cambian y no somos los únicos actores del mercado, por lo que será imprescindible contar con la agilidad necesaria para adaptar la operativa y la estrategia si es necesario para seguir acercándonos, de forma cada vez más eficaz, a los objetivos finales.

Para ello recomendamos implementar un sistema PDCA a la propia planificación estratégica, que será de gran utilidad y aportará un efecto acumulativo en la mejora de los beneficios que Balanced Scorecard puede aportar a la organización.

GRCTools para la gestión y seguimiento de las iniciativas estratégicas

GRC Tools cuenta con una aplicación específica para la gestión de iniciativas estratégicas que permite crearlas y gestionarlas en modo Proyectos. Es posible introducir conceptos de presupuestos económicos y esfuerzos temporales para indicar la rentabilidad de la iniciativa. Además permite seguir la consecución de la iniciativa en 2 dimensiones: el % de ejecución de las actividades y el grado de eficiencia de las acciones tomadas. De esta forma, la ejecución de las iniciativas ligadas a los distintos objetivos estratégicos marcados en el Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, se convierte en una realidad más cercana.